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Claudia Trillig

„Viele Mosaiksteine, die ein großes Ganzes ergeben”

Interview mit Claudia Trillig, Director Strategic Development bei Baker & McKenzie, über die geänderten Herausforderungen im HR-Bereich von Großkanzleien, die neue Generation von Juristen und das spezielle Förderprogramm der Kanzlei für Associates, das ”Professional Development Framework“

STECKBRIEF
Name Claudia Trillig, Jahrgang 1968
Karriere Director Strategic Development bei Baker & McKenzie
Karriere Sie verantwortet seit 2001 vom Frankfurter Büro aus das Recruiting & Professional Development für die deutschen und österreichischen Büros der Kanzlei.
Darüber hinaus leitet sie seit 2003 auch das Business Development & Marketing für diese fünf Standorte.

Frau Trillig, Sie leiten seit mehr als zehn Jahren den Personalbereich einer Großkanzlei. Wie haben sich die Herausforderungen in Ihrem Bereich gewandelt?
Anfang der 2000er Jahre hatten Großkanzleien einen immensen Bedarf an achwuchsjuristen. Im Mittelpunkt stand die Frage, wie es gelingt, die besten Absolventen für die eigene Kanzlei zu begeistern. Dies ist zwar auch heute noch ein wichtiger Aspekt, aber zusätzlich spielt die Mitarbeiterbindung eine Rolle, da die Wechselbereitschaft der Anwälte zugenommen hat. Daher steht das Thema Retention für uns stärker im Fokus.

Wie erklären Sie sich diesen Wandel?
In den vergangenen Jahren verschärfte sich der Konkurrenzkampf der Kanzleien um besonders qualifizierte Bewerber. Viele der heutigen Absolventen mit einem guten bis sehr guten Abschluss haben viele zusätzliche Aktivitäten vorzuweisen – Praktika, Auslandsaufenthalte, Engagements in juristischen Vereinigungen oder in Unternehmen. Die neue Generation von Juristen, die in den 1980er Jahren geborene Generation Y, besitzt genaue Vorstellungen von ihrer Zukunft. Sie ist direkter als ihre Vorgängergenerationen und kommuniziert ihre Bedürfnisse offen gegenüber ihrem Arbeitgeber. Sie hinterfragt bestehende Arbeitsmodelle und fordert Flexibilität, um beispielsweise Beruf und Familie zu vereinen. Was wir bei der neuen Generation ebenfalls feststellen, ist eine geringere Bindung an den Arbeitgeber.

Was bedeutet dies für Kanzleien? Welchen Herausforderungen müssen sie sich stellen?
Kanzleien sind gefordert, bestehende Modelle zu hinterfragen und auf die Bedürfnisse der jungen Generation, der „Ypsiloner“, zu reagieren. Nur so sind sie für ihre künftigen Arbeitnehmer attraktiv und wettbewerbsfähig. Durch diesen Wertewandel haben sich sowohl die Anforderungen an das Recruiting geändert, als auch an die Personalförderung innerhalb der Kanzlei. Wichtig ist also nicht nur, qualifizierte Kandidaten zu finden, die fachlich und persönlich zur eigenen Kanzlei passen, sondern diese auch zu fördern, zu fordern und langfristig an die Kanzlei zu binden. Die Herausforderung ist es, dem Trend zur Individualisierung innerhalb der Kanzlei gerecht zu werden.

Ist Ihre Kanzlei bereits für diese Situation gewappnet?
Ja, wir haben vor diesem Hintergrund 2012 das Professional Development (PD) Framework zu einem neuen, aufeinander abgestimmten Programm weiterentwickelt – angepasst an die Bedürfnisse der heutigen Generation. Unser Ziel ist es, Einsteiger von Beginn an mit Maßnahmen, die zu ihren Entwicklungsstufen passen, zu fördern und sicherzustellen, dass sich unsere neuen Kollegen vom ersten Tag an gut aufgehoben fühlen. Alle Maßnahmen haben wir darauf ausgerichtet, dass sich unsere Anwälte bestmöglich und kontinuierlich weiterentwickeln können.

Wie muss man sich dieses Entwicklungsprogramm genau vorstellen?Zunächst einmal: Eine Einheitslösung – „one size fits all“ – funktioniert unserer Meinung nach nicht mehr. Das Programm gestalteten wir daher so, dass wir damit alle Kollegen gleichermaßen fördern, dass es gleichzeitig aber auch Freiräume zulässt, um Mitarbeiter individuell auf ihrem Karriereweg zu unterstützen. Außerdem berücksichtigen wir die Seniorität oder die jeweiligen Rechtsgebiete unserer Anwälte. Das Programm besteht also aus vielen einzelnen Mosaiksteinen, die aufeinander abgestimmt sind und ein großes Ganzes ergeben.

Wie sehen diese Mosaiksteine, die Elemente des Programms, im Einzelnen aus?
Da uns gerade auch Berufsanfänger am Herzen liegen, haben wir der Einstiegsphase einen besonderen Stellenwert eingeräumt. Das beginnt mit dem persönlichen Ausbildungsplan. Auch Seminare der Inhouse Universität stehen bereits gleich am Anfang auf der Agenda. Dort lernen unsere Associates zum einen Soft Skills wie Persönlichkeitsentwicklung und Konfliktmanagement, aber auch Hard Skills wie Bilanzanalyse.

Dies klingt so, dass die Einsteiger zunächst einmal viel aufnehmen und lernen. Haben die Associates auch eine Möglichkeit, Feedback zu geben?
Ja, das ist ein wichtiger Punkt, den Sie ansprechen. Wir fordern unsere Einsteiger auf, über einen Online Fragebogen nach 100 Tagen Bilanz zu ziehen. Das hilft uns, die Erwartungen der neuen Kollegen zu verstehen, sie zu erfüllen und uns kontinuierlich zu verbessern und weiterzuentwickeln. Außerdem gibt es Review Gespräche mit dem Hiring Partner des jeweiligen Büros und mit mir. Was läuft gut? Was kann verbessert werden? Solche Fragen besprechen wir ausführlich mit den Kollegen. Darüber hinaus gibt es einen jährlichen Evaluierungsprozess zwischen Mentor und Associate – mit wechselseitigem Feedback. Die Ergebnisse fließen dann in den Professional Development Plan ein. Außerdem bieten wir beispielsweise Office Meetings für unsere Associates an, wo sie sich austauschen können.

Sie sind eine weltweit agierende Kanzlei, sind in 74 Büros in 46 Ländern vertreten. Welche Rolle spielt Internationalität in Ihrem Programm?
Eine große Rolle. Unsere Associates arbeiten von Beginn an gemeinsam mit ihrem Mentor auf internationalen Mandaten mit und treffen viele Mandanten auch persönlich. Außerdem bieten wir ihnen Gelegenheit, während der internationalen Meetings in unseren europäischen Büros Gleichgesinnte zu treffen – sei es nach einem halben Jahr im New Joiner Meeting oder der Junior-, Mid Level- und Senior Meetings, die bis zum fünften Jahr stattfinden. Alle Treffen stehen unter dem Motto, sich mit Kollegen auszutauschen, neue Kontakte zu knüpfen und sich fachlich weiterzubilden.

Gibt es auch eine Möglichkeit, für längere Zeit ins Ausland zu gehen?
Ja, durchaus. Unsere Associates können während des Mini-ATP (Associate Training Programme) für einige Wochen in einem unserer ausländischen Büros aktiv werden. Sie lernen die Kollegen und die Strategie kennen, arbeiten an Mandaten mit, treffen Mandanten, gehen vor Gericht und unterstützen die Anwälte beim Research. So tauchen sie früh in eine andere Rechtsordnung und Kultur ein und sammeln erste internationale Erfahrungen vor Ort. Nach zwei Jahren können unsere Associates im Rahmen des Associate Training Programme bis zu zwölf Monate in eines der ausländischen Baker-Büros wechseln, wenn es strategisch für unsere Kanzlei bzw. für die Mandanten erforderlich ist und es dem Professional Development des Associate dient.

Letzte Frage: Haben Sie das Gefühl, dass Sie mit diesem Programm langfristig erfolgreichsein werden?
Ja, unsere Associates gaben uns bereits zu diversen Elementen unseres Programms positives Feedback, zum Beispiel zu den Review Gesprächen. Wie bei einem Baum, der Zeit braucht, um zu wachsen und Früchte zu tragen, verhält es sich bei unserem Programm. Wir haben es so entwickelt, dass die Maßnahmen aufeinander abgestimmt sind und wie Räder ineinandergreifen – und zwar über einen längeren Zeitraum hinweg. Die Rückmeldungen, die wir bislang zu unserem Programm erhalten haben, lassen uns optimistisch in die Zukunft blicken.

Frau Trillig, vielen Dank für dieses Gespräch.

Karriereplaner - Ausgabe: WS 2013/2014